فخاخ وأدوات OKR

Tags:
Categories:

فخاخ وأدوات OKR

في عام 2009، نشرت كلية هارفارد للأعمال ورقة بحثية بعنوان “أهداف مجنونة” (Goals Gone Wild). تفسر الورقة بمجموعة من الأمثلة “الضرر الناتج عن السعي المفرط نحو الأهداف”: انفجار خزان وقود فورد بنتو، أسعار صيانة سيارات سيارس الباهظة، أهداف المبيعات المتضخمة لشركة إنرون، وكارثة إفرست عام 1996 التي أودت بحياة 8 أشخاص. يحذر المؤلفون قائلين: “الهدف يشبه وصفة طبية تحتاج إلى استخدام حذر وإشراف دقيق”. بل يذهبون إلى حد التحذير من أن “التركيز الزائد، والسلوكيات غير الأخلاقية، وزيادة السلوكيات المتهورة، وضعف الرغبة في التعاون وانخفاض الدافعية للعمل، يمكن أن تؤدي إلى مشكلات منهجية داخل المؤسسة”. قد تلغي العيوب الناتجة عن وضع الأهداف فوائدها، هذا هو رأي الورقة البحثية.

قراءة كتاب “هذا هو OKR”

لقد طبقت نظام OKR لمدة 3 سنوات في شركتي السابقة، والآن تعتزم شركتي الجديدة التحول إلى OKR، وقد أوصى المدير بقراءة هذا الكتاب هذا هو OKR. استغرق قراءته أسبوعين تقريبًا، وسأشارك الآن بسرعة وبشكل شخصي بعض الانطباعات غير المدروسة بعد انتهائه.

OKR، أو objectives and key results باللغة الإنجليزية، تُترجم حرفياً إلى أهداف ونتائج رئيسية.

وفقًا لنموذج OKR الخاص بجوجل، يمكن تقسيم الأهداف إلى نوعين: أهداف التزام وأهداف رؤية. يتم التعامل مع هذين النوعين من الأهداف بطرق تقييم مختلفة. يجب التفكير بعناية في إعداد الأهداف، ويمكن الرجوع إلى الفصل الأخير من الكتاب “الموارد 1 نموذج OKR الداخلي لشركة جوجل” أو هذا الرابط لقراءته بالتوازي.

يجب أيضًا التفكير بعناية في إعداد النتائج الرئيسية، ويمكن اعتبار هذه الكلمة كمعالم هامة، حيث نتقدم نحو أقرب معلم في كل مرة نتقدم فيها، ونصل في النهاية إلى الهدف. من المستحسن أن يكون هذا المعلم قابلاً للقياس بعدد، لتحديد ما إذا كنا قد حققنا الهدف أم لا، وتحليل أسباب الفجوة.

بما أن النتائج الرئيسية في OKR لا تزال مستحسنة أن تكون قابلة للقياس بعدد، فما الفرق بينها وبين KPI؟ KPI هو مقياس الأداء الرئيسي. من الواضح أن KPI لا يحتوي بشكل صريح على الهدف. بلا شك، فإن إعطاء مهام رقمية بشكل أعمى دون اعتبار الهدف يؤدي إلى أضرار عديدة في المؤسسات، ويقدم الكتاب العديد من الأمثلة.

بجانب شرح وترويج OKR، هناك أداة مهمة أخرى مقدمة في الجزء الخلفي من الكتاب، وهي إدارة الأداء المستمرة، وتُستخدم أداة CFR، أي Conversations, Feedback, Recognition، أي المحادثات، التغذية الراجعة، والتقدير. يركز بشكل أساسي على قيام المشرف بالتحدث مع الموظفين العاديين والحصول على التغذية الراجعة، وتقدير أدائهم. رغم أن الكلام يبدو جيدًا، إلا أنه في السيناريوهات الفعلية، نظرًا لعدم إمكانية فهم أعمال الأشخاص المختلفين بالكامل، تظهر دائمًا سوء الفهم والافتراضات الذاتية. لذلك، يُوصى في الكتاب بإجراء المزيد من المحادثات. لا يوجد مقياس واضح لما هو “المزيد”. وكيفية تجنب تحول “المحادثة” إلى “إجهاد”، و"التغذية الراجعة" إلى “شكوى”، و"التقدير" إلى “الإيذاء النفسي”، يتطلب من كلا الطرفين في المحادثة امتلاك مهارات اتصال معينة.

الجزء السفلي من هذا الكتاب يتحدث عن إدارة الأداء المستمرة، والتي تبدو من اسمها أقرب إلى إدارة الأداء. كما يؤكد الكتاب مرارًا وتكرارًا أن درجة إنجاز OKR绝不 يجب ربطها بالرواتب والمزايا، وإلا سيؤدي ذلك إلى تشويه البيانات الرقمية، ويعيدنا إلى الطريق القديم الذي يؤدي إلى أضرار المؤسسة كما في KPI. إذًا ما هي المؤشرات التي قد تؤثر على دخل الموظف بعد تطبيق OKR؟ لا يقدم الكتاب إجابة. وفقًا لفهمي الخاص، فإن OKR يضيف بعد الهدف مقارنةً بإدارة الأداء، لذلك ربما كلما كان الهدف مرتبطًا بشكل أكبر بمصالح الشركة، كان ذلك أكثر فائدة لترقية الموظف وزيادة راتبه. لذلك يجب على الأفراد عند إعداد أهدافهم أخذ مصلحة الشركة بعين الاعتبار، ووضع أهدافًا تحقق أقصى قدر من المصلحة. تجنب وضع أهداف شخصية لا تخدم الشركة، مثل الحصول على شهادة، ممارسة الرياضة، التوازن بين العمل والحياة. رغم أن الأمر يبدو سخيفًا بعض الشيء، إلا أنني رأيت العديد من الأصدقاء الذين سلكوا الطريق الخطأ.

إدارة الأداء المتعسفة تضر بالمؤسسة، هذه نتيجة متوقعة تمامًا، بل إنني أتساءل لماذا تصر العديد من المؤسسات على استخدام KPI لسنوات عديدة، كيف هو وضعها الاقتصادي اليوم. هناك العديد من القرارات التي لا يمكن الدفاع عنها منطقيًا، وإذا ناقش مجموعة من الأشخاص ذوي المنطق الجيد وتبادلوا الآراء والمحادثات، فمن المرجح أن يتخذوا قرارات أكثر صوابًا.

ملخص

وفقًا لمعاييري المعتادة، يجب أن تكون الأمثلة لأغراض المساعدة في الفهم، ولا يمكن استخدامها لإثبات وجهات النظر، بل فقط لدحض وجهات النظر. يوجد في هذا الكتاب العيوب التالية:

  • في إثبات فشل KPI، يذكر بعض الحالات، لكن لا يمكنه إثبات أن KPI عديم الفائدة تمامًا، ولا يمكنه إثبات أنه يمكن لأي مكان يستخدم KPI أن ينجح من خلال استبداله بـ OKR.
  • لإثبات فائدة OKR، يستشهد ببعض القرارات الصحيحة الجزئية التي اتخذتها بعض الشركات الناجحة، ولكن عدد الشركات التي فشلت رغم استخدامها OKR أكبر بكثير، وإذا قيل إن الفاشلين قد فشلوا بسبب “عدم الإخلاص”، فإن OKR لا يكون سوى خرافة أخرى.
  • نجاح المؤسسة يعتمد على العديد من العوامل، مثل الحالة الاقتصادية، أداء الموظفين، رضا العملاء، دعم العملاء، إلخ، ولا توجد عوامل حاسمة واحدة.
  • توجد بعض الادعاءات التي لا يمكن إثبات صحتها، ولا يمكن لأي مثال معزول، سواء نجح أو فشل، أن يوضح شيئًا، لذلك ليس كتابًا دقيقًا نسبيًا.

على الرغم من أن الكتاب ليس دقيقًا جدًا، إلا أنني اكتسبت بعض الفوائد من قراءته، ربما كانت في الحقيقة أفكارًا خاصة بي، وهي أن الأشخاص الذين يعملون معًا يحتاجون إلى المزيد من التواصل، وأن يجعلوا الشفافية ثقافة مؤسسية، ويعززوا تعاون الجميع، وبذلك يمكنهم جمع بطاقة “الانسجام بين الناس”.