随笔就是随便写写, 简短的, 未经严肃思考推敲的, 临时起意的, 无关紧要的胡思乱想.
一些技术博客要写定义, 写前因后果, 篇幅会比较长, 写的很累, 也很费时间.
简短的技术博客也会放在这里, 但是不会写太多背景, 在随笔写的东西都会比较轻松.
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博弈
OKR的陷阱与助力
OKR 的陷阱与助力
2009 年，哈佛商学院发表了一篇名为《疯狂目标》（Goals Gone Wild）的论文。文章用一系列例子解释了“过度追求目标的破坏性”：福特平托（Pinto）汽车油箱爆炸、西尔斯汽车维修中心的漫天要价、安然公司疯狂膨胀的销售目标，以及 1996 年造成 8 人死亡的珠穆朗玛峰灾难。作者提醒说：目标就像是“一种需要谨慎使用和严密监管的处方药”。作者甚至还提出这样的警告：“由于聚焦过度、出现不道德行为、冒险行为增多，以及合作意愿和工作积极性下降等原因，目标会在组织内部引发系统性问题。”目标设定的坏处可能会抵消其所带来的好处，这就是这篇论文的观点。
读"这就是 OKR"
在前公司实践过 3 年 OKR, 恰逢新公司现在也要转向 OKR, 老板推荐了这本书这就是 OKR. 花了两周时间才断断续续看完, 简单且主观的分享一点未深思的观后感.
OKR, 原文 objectives and key results, 直译是目标和关键性结果.
按照谷歌的 OKR 模式, 目标可以分为两种, 承诺型目标, 和愿景型目标. 对待两种类型目标会有不同评价方式. 目标的设立需要仔细思考, 可以参考原书最后一章资源 1 谷歌公司的内部 OKR 模板 或者 这个链接, 对照阅读.
对关键性结果的设立也需要好好思考, 可以把这个词理解为一个里程碑, 每一次前进时, 朝着最近的里程碑前进, 最终达到目标. 这个里程碑是建议能用数字衡量的, 以此判断自己达到目标与否, 分析产生差距原因.
由于 OKR 里的关键性结果仍然建议能用数字衡量, 那么它和 KPI 的区别在哪. KPI 是 key performance indicator, 关键绩效指标. 很明显, KPI 没有明确的包含目标.
不考虑目标, 盲目的下发数字任务对企业产生伤害有许多的案例, 书中会举很多例子.
除了解释和推销 OKR, 还有一个很重要的工具, 在书的偏后段提出, 那就是持续性绩效管理, 使用工具是 CFR, 也就是 Conversations, Feedback, Recognition, 即交流,反馈,认可.
主要介绍的是主管找普通职员进行交流, 得到反馈, 并且认可他们的表现. 这里话虽好听, 实际场景里, 由于对不同人的工作无法完全的了解, 误会和自以为是总会出现, 因此, 书中推荐更多的进行交流. 什么是"更多"并没有明确的指标. 如何避免"交流"变为"施压", “反馈"变为"抱怨”, “认可"变为"PUA”, 需要交流双方都具有一定的沟通技巧.
此书的下篇提到的持续性绩效管理, 字面上看和绩效管理更像了, 同时书中多次郑重强调, OKR 的完成度绝不能与薪资待遇挂钩, 否则会导致数字失真, 走回 KPI 伤害企业的老路.
那么实践 OKR 后, 什么指标会影响员工的收入呢, 书中没有给出答案. 按我自己的理解, OKR 相较绩效主要多出目标这个维度, 那么有可能这个目标和公司整体的利益越相关, 越有利于个人的升职加薪. 因此个人在设立目标时, 应该考虑公司的利益, 并且把目标设置为最大化利益的目标. 避免设置为个人利益, 而不利于公司的, 比如考取证书, 锻炼身体, work&life balance. 虽然有点滑稽, 但是见过不少走错路的朋友.
粗暴的绩效管理会伤害企业, 本来是一件可以预期的结果, 反而好奇为什么很多企业坚持使用了 KPI 多年, 它们如今的经营状况如何. 有许多决定并不太经得起推敲, 如果几个逻辑优秀的人在一起好好讨论, 沟通交流, 就更有可能做出更正确的决定.
总结
按照我一贯的标准, 举例子目的应是帮助理解, 不能用于证明观点, 只能证反观点.
此书有以下缺陷:
- 在证明 KPI 失败上举了一些案例, 但不能证明 KPI 一无是处, 也不能证明凡是有 KPI 的地方都可以通过替换为 OKR 来达到成功.
- 为证明 OKR 有用, 例举了一些成功的企业做出的部分正确的选择, 但是使用了 OKR 仍然失败的企业更是数不胜数, 如果说失败者们是因为"心不诚"才会失败, 那么 OKR 只不过是另一个玄学而已.
- 企业的成功依赖很多因素, 例如经营状况, 员工的绩效, 客户的满意度, 客户的支持度等等, 没有哪一项为决定性因素.
- 存在一些断言, 但是不能证明它们是正确的, 孤立的案例无论成功与否都不能说明什么, 因此不是一本较严谨的书.
虽然书不太严谨, 但从阅读此书中我也仍然有收获, 或许本来就是我自己的想法, 那就是合作的人需要更多的交流, 将透明作为企业文化, 促进众人齐心协力, 这样就可以集到一张"人和"卡.
参考资料
武汉小龙虾市场提供加工服务了
武汉的小龙虾市场现在提供处理服务了, 买虾后, 虾摊旁提供免费的虾清洗和处理服务, 有三个人一同处理.
第一批提供虾处理服务的商家, 可以立即获得一些利益, 吸引购买者, 毕竟这是典型的"人无我有“的优质服务.
但是, 该服务门槛较低, 任何商家叫上三个人都可以提供, 而代价却很高, 毕竟虾处理服务占用了三个劳动力. 如果不能抢占足够多的市场, 这个服务迟早成本高于获利.
只要商贩在这个夏天长期的贩卖小龙虾, 最终会发现这个服务的代价远远高于收益, 但是却无法停止, 因为这个服务已经成为了他们的卖点, 他们的客户已经习惯了这个服务, 一旦停止, 客户就会流失. 你可以一开始就不给客户提供这个服务, 但很难在提供免费服务后撤回.
有的人做生意会讲究一个”多给一点", 这种策略自然比"少给一点"更受消费者欢迎, 但它无形中增加了商家的成本, 让商家们陷入低意义低门槛的竞争中, 最终大家都挣不到钱而行业枯萎. 所以有些行业到底是因为服务差而没落, 还是因为服务好而没落, 这个问题值得深思.
许多大企业也有类似亏本赚吆喝的行为, 其目的乃是为了垄断, 直至有一天市场长只有一家打车, 只有一家团购, 这一天才是到了收割的时候. 但我们也可以发现, 它们都不急于收割, 而是通过算法只收割部分人. 一方面赚取定价权带来的超额利润, 另一方面, 使用新产品的低定价对新入场者围追堵截, 防范每一个潜在的竞争对手. 这些大企业已形成事实上的垄断, 韭菜割不割只是时间问题.
我们在工作中也会遇到不少"卷王", 很难评估他们是否带来了更多价值, 但能他们明确能做到的就是永远比别人晚下班半小时, 一旦俩卷王较上劲了, “多给一点"互锁, 全办公室都得笼罩在其阴影之下. 他们靠着这种低质的服务, 挤压着正常打工者的生存空间. 比的既不是创新, 也不是业绩, 主打的就是"卖苦力”, 却能获得老板的青睐, 这显然是一种不正常的恶行竞争.
最后再说回小龙虾市场, 有人能垄断定价自行定价, 有人能垄断货源专供高端, 而谁能通过垄断打工而自发打工呢?
走走停停
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