Trampas y Ayudas de OKR
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Trampas y Ayudas de OKR
En 2009, la Escuela de Negocios de Harvard publicó un artículo titulado “Metas Locas” (Goals Gone Wild). El artículo explicó con varios ejemplos “la destrucción causada por perseguir metas de manera excesiva”: el tanque de combustible del Ford Pinto que explotó, Sears cobrando precios excesivos en sus centros de reparación de automóviles, las metas de ventas desorbitadas de Enron, y el desastre del Monte Everest en 1996 que causó 8 muertes. Los autores advirtieron que: “Las metas son como un medicamento que necesita ser usado con precaución y vigilado de cerca.” Incluso advirtieron: “Debido a una concentración excesiva, comportamientos poco éticos, mayor propensión al riesgo, y una disminución de la cooperación y el entusiasmo laboral, las metas pueden causar problemas sistémicos dentro de las organizaciones.” Los aspectos negativos de establecer metas pueden contrarrestar sus beneficios, esa es la opinión de este artículo.
Leyendo “Esto es OKR”
Implementé OKR durante 3 años en mi empresa anterior, y casualmente mi nueva empresa también está pasando a OKR. Mi jefe recomendó este libro Esto es OKR. Me tomó dos semanas terminar de leerlo, y comparto brevemente y subjetivamente algunas impresiones no profundas después de leerlo.
OKR, del inglés objectives and key results, traducido literalmente es objetivos y resultados clave.
Según el modelo OKR de Google, los objetivos se pueden dividir en dos tipos: objetivos de compromiso y objetivos de visión. Los dos tipos de objetivos tienen diferentes métodos de evaluación. El establecimiento de objetivos necesita una reflexión cuidadosa, se puede referir al Capítulo 1 de recursos al final del libro Plantilla interna de OKR de Google o este enlace, para una lectura comparativa.
El establecimiento de resultados clave también necesita una reflexión cuidadosa. Se puede entender este término como un hito, cada vez que avanzamos, nos movemos hacia el hito más cercano, finalmente alcanzando el objetivo. Se recomienda que este hito pueda medirse con números, para juzgar si hemos alcanzado el objetivo o no, y analizar las razones de las diferencias.
Dado que los resultados clave en OKR aún se recomiendan medir con números, ¿cuál es la diferencia con KPI? KPI significa key performance indicator, indicador clave de desempeño. Obviamente, KPI no incluye explícitamente el objetivo. No considerar el objetivo y asignar ciegamente tareas numéricas puede dañar a la empresa, hay muchos ejemplos de esto, el libro proporciona muchos ejemplos.
Además de explicar y promocionar OKR, también se introduce una herramienta muy importante en la parte posterior del libro, que es el gestión continua del desempeño, utilizando la herramienta CFR, es decir, Conversaciones, Feedback, Reconocimiento, o Conversación, Retroalimentación, Reconocimiento. Principalmente se describe al gerente que se reúne con empleados comunes para conversar, obtener retroalimentación y reconocer su desempeño. Aunque suena bien, en escenarios reales, debido a la falta de comprensión completa del trabajo de diferentes personas, los malentendidos y la autosuficiencia siempre aparecen. Por lo tanto, el libro recomienda tener más conversaciones. No se proporciona un indicador claro de qué significa “más”. Cómo evitar que la “conversación” se convierta en “presión”, el “feedback” en “queja” y el “reconocimiento” en “acoso”, requiere que ambas partes en la conversación tengan ciertas habilidades de comunicación.
La segunda parte de este libro menciona la gestión continua del desempeño, que en la superficie parece más una gestión del desempeño. Además, el libro enfatiza repetidamente y solemnemente que el cumplimiento de OKR nunca debe estar vinculado a la remuneración, de lo contrario causará distorsión de datos y volverá al viejo camino de KPI que daña a la empresa. Entonces, después de implementar OKR, ¿qué indicadores afectarán los ingresos de los empleados? El libro no da una respuesta. Según mi propia comprensión, OKR tiene principalmente un objetivo adicional en comparación con el desempeño, por lo que es posible que este objetivo esté más relacionado con los intereses generales de la empresa y sea más beneficioso para el aumento de sueldo y ascenso de las personas. Por lo tanto, al establecer objetivos, uno debería considerar los intereses de la empresa y configurar el objetivo para maximizar los beneficios. Evitar establecer objetivos para beneficios personales que no favorezcan a la empresa, como obtener certificados, hacer ejercicio, equilibrio entre trabajo y vida. Aunque suene ridículo, he conocido a muchos amigos que tomaron el camino equivocado.
La gestión de desempeño bruta daña a la empresa, lo cual es un resultado esperable, pero me sorprende que muchas empresas hayan persistido en usar KPI durante años, ¿cómo está su situación empresarial actual? Muchas decisiones no son demasiado rigurosas, si algunas personas lógicas se reúnen para discutir y comunicarse, es más probable que tomen decisiones más correctas.
Resumen
Según mi estándar habitual, el propósito de los ejemplos es ayudar a la comprensión, no pueden usarse para probar puntos de vista, solo pueden refutar puntos de vista. Este libro tiene las siguientes deficiencias:
- Al probar el fracaso de KPI, se citan algunos casos, pero no pueden probar que KPI es inútil, ni pueden probar que cualquier lugar con KPI puede alcanzar el éxito reemplazándolo por OKR.
- Para demostrar que OKR es útil, se citan algunas decisiones parcialmente correctas tomadas por algunas empresas exitosas, pero hay innumerables empresas que fracasaron a pesar de usar OKR. Si se dice que los fracasados fallaron porque “no eran sinceros”, entonces OKR no es más que otra pseudociencia.
- El éxito de una empresa depende de muchos factores, como la situación financiera, el desempeño de los empleados, la satisfacción de los clientes, el apoyo de los clientes, etc., ninguno de los cuales es un factor determinante.
- Existen algunos enunciados aislados que no pueden probarse correctos, y los casos aislados, tanto exitosos como fallidos, no pueden demostrar nada, por lo tanto, no es un libro riguroso.
Aunque el libro no es muy riguroso, todavía obtuve beneficios de su lectura, tal vez eran mis propias ideas, y es que las personas que colaboran necesitan más comunicación, hacer de la transparencia una cultura empresarial, promover la cooperación de todos, así se puede obtener una carta de “armonía humana”.