Trappole e vantaggi di OKR
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Trappole e vantaggi di OKR
Nel 2009, la Harvard Business School ha pubblicato un saggio intitolato “Goals Gone Wild” (Obiettivi fuori controllo). L’articolo illustra con numerosi esempi come il “perseguimento eccessivo degli obiettivi” possa essere distruttivo: esplosione del serbatoio della Ford Pinto, prezzi eccessivi del centro assistenza auto Sears, obiettivi di vendita sproporzionati di Enron e la catastrofe dell’Everest del 1996 che causò 8 morti. Gli autori avvertono che “gli obiettivi sono come una medicina che richiede un uso prudente e una stretta supervisione”. Gli autori persino lanciano questo avvertimento: “A causa di un’eccessiva focalizzazione, comportamenti non etici, aumento della propensione al rischio e calo della cooperazione e motivazione, gli obiettivi possono causare problemi sistemici all’interno delle organizzazioni”. I danni causati dal fissare obiettivi possono compensare i benefici ottenuti, questo è il punto di vista dell’articolo.
Leggere “Questo è OKR”
Ho sperimentato OKR per 3 anni nella mia precedente azienda e, proprio ora che la mia nuova azienda sta passando a OKR, il capo mi ha raccomandato questo libro Questo è OKR. Ci ho messo due settimane per finirlo, leggendo a intermittenza. Condivido in modo semplice e soggettivo alcune impressioni successive alla lettura, senza troppa riflessione.
OKR, dalle parole inglesi objectives and key results, si traduce letteralmente come obiettivi e risultati chiave.
Secondo il modello OKR di Google, gli obiettivi possono essere divisi in due tipi: obiettivi di impegno e obiettivi visionari. I due tipi di obiettivi vengono valutati in modo differente. La definizione degli obiettivi richiede una riflessione accurata, si può fare riferimento all’appendice 1 del libro, “Modello interno OKR della Google”, oppure a questo link, e leggere confrontando i due testi.
Anche la definizione dei risultati chiave richiede una buona riflessione. Si può considerare questo termine come un traguardo: ogni volta che si avanza, ci si dirige verso il traguardo più vicino, fino a raggiungere l’obiettivo finale. Si consiglia che questo traguardo possa essere misurato numericamente, per determinare se si è raggiunto l’obiettivo e analizzare le cause degli scostamenti.
Poiché i risultati chiave in OKR sono comunque misurabili numericamente, qual è la differenza rispetto a KPI? KPI sta per key performance indicator, ovvero indicatori chiave di prestazione. È chiaro che KPI non include esplicitamente gli obiettivi. Non considerare gli obiettivi e assegnare ciecamente compiti numerici può danneggiare l’azienda, e ci sono molti casi illustrati nel libro.
Oltre a spiegare e promuovere OKR, il libro introduce anche uno strumento importante, presentato nella parte posteriore, ovvero la gestione continua delle prestazioni, che utilizza lo strumento CFR, ovvero Conversations, Feedback, Recognition, cioè comunicazione, feedback e riconoscimento. Si tratta principalmente di un manager che parla con un dipendente, riceve feedback e riconosce le prestazioni. Queste parole suonano bene, ma nella realtà, a causa della difficoltà di comprendere appieno il lavoro di ogni persona, fraintendimenti e presunzioni sono inevitabili. Per questo motivo il libro raccomanda di comunicare di più. Tuttavia, non viene fornito un indicatore chiaro su cosa significhi “di più”. Evitare che la “comunicazione” diventi “pressione”, il “feedback” diventi “lamentele” e il “riconoscimento” diventi “PUA” richiede abilità comunicative da entrambe le parti coinvolte.
Nella seconda parte del libro viene menzionata la gestione continua delle prestazioni, che a livello verbale sembra più simile alla gestione delle prestazioni. Inoltre, il libro sottolinea più volte solennemente che il grado di completamento di OKR non deve essere collegato al salario, altrimenti si rischia di falsare i dati e di tornare alla vecchia strada dannosa di KPI. Allora, dopo aver praticato OKR, quale indicatore influenzerà il reddito dei dipendenti? Il libro non fornisce una risposta. Secondo la mia comprensione, OKR aggiunge principalmente la dimensione degli obiettivi rispetto alle prestazioni, quindi è possibile che più l’obiettivo è correlato agli interessi dell’azienda, più favorisca la promozione e l’aumento di stipendio. Pertanto, quando si stabiliscono gli obiettivi, si dovrebbe considerare gli interessi dell’azienda e impostare obiettivi che massimizzino tali interessi. Evitare di impostare obiettivi che favoriscano gli interessi personali a scapito dell’azienda, come ad esempio ottenere certificazioni, fare esercizio fisico o bilanciare lavoro e vita. Sebbene possa sembrare assurdo, ho incontrato molti amici che hanno preso la direzione sbagliata.
Una gestione delle prestazioni rozza può danneggiare l’azienda, un risultato prevedibile, ma mi chiedo perché molte aziende abbiano continuato a utilizzare KPI per anni. Qual è la loro situazione operativa attuale? Molte decisioni non sono del tutto razionali; se alcune persone logiche si riunissero per discutere e comunicare, potrebbero prendere decisioni più corrette.
Sintesi
Secondo i miei standard abituali, gli esempi dovrebbero servire ad aiutare la comprensione, non a dimostrare un punto di vista, e possono solo confutare un punto di vista. Questo libro presenta i seguenti difetti:
- Per dimostrare il fallimento di KPI cita alcuni casi, ma non può provare che KPI sia del tutto inutile, né che ogni luogo con KPI possa raggiungere il successo sostituendolo con OKR.
- Per dimostrare che OKR funziona, cita alcune decisioni corrette parziali prese da aziende di successo, ma le aziende che hanno fallito nonostante l’uso di OKR sono innumerevoli. Se si dice che i falliti hanno fallito perché “non erano sinceri”, allora OKR è solo un’altra pseudoscienza.
- Il successo di un’azienda dipende da molti fattori, come la situazione operativa, le prestazioni dei dipendenti, la soddisfazione dei clienti, il supporto dei clienti, ecc., e nessuno di questi è un fattore determinante.
- Esistono alcune affermazioni categoriche che non possono essere dimostrate corrette; casi isolati, siano essi di successo o fallimento, non possono spiegare nulla, quindi non è un libro particolarmente rigoroso.
Anche se il libro non è molto rigoroso, ho comunque tratto beneficio dalla lettura, forse perché erano già le mie idee: le persone che collaborano hanno bisogno di comunicare di più, rendere la trasparenza parte della cultura aziendale e promuovere la collaborazione di tutti, così si può ottenere una carta “armonia tra le persone”.