OKR'nin Tuzakları ve Yardımcıları
Categories:
OKR’nin Tuzakları ve Yardımcıları
2009 yılında Harvard Business School, “Deliler Hedef” (Goals Gone Wild) adlı bir makale yayınladı. Makalede, “aşırı hedef takıntısının yıkıcı etkisi"ni açıklamak için bir dizi örnek verildi: Ford Pinto’nun patlayan benzin deposu, Sears Otomotiv Servis Merkezinin yüksek fiyatları, Enron’un çılgınca artan satış hedefleri ve 1996 yılında 8 kişinin ölümüne neden olan Everest felaketi. Yazarlar şöyle uyarıyor: “Hedefler, dikkat yoğunluğunu, ahlaki olmayan davranışları, risk almayı artırmayı ve işbirliği isteğini ve iş motivasyonunu azaltmayı içerdiğinden, organizasyonların içinde sistematik sorunlara yol açabilir.” Makalenin görüşüne göre, hedef belirlemenin olumsuz yanları, elde edilen faydalardan daha büyük olabilir. Hedefler, “dikkatli kullanılması ve sıkı denetim altında tutulması gereken bir reçete gibi"dir.
“Bu OKR’dir” Kitabını Okumak
Eski şirkette 3 yıl OKR uyguladım ve yeni şirketimizin de OKR’ye geçmeye karar vermesi üzerine patronum bu kitabı önerdi: Bu OKR’dir. Kitabı iki haftada bitirdim, derinlemesine düşünülmemiş ve öznel bir özet paylaşıyorum.
OKR, orijinali objectives and key results, doğrudan çevirisi hedefler ve kritik sonuçlar.
Google’ın OKR modeline göre, hedefler iki türe ayrılabilir: taahhüt hedefleri ve vizyon hedefleri. İki tür hedefe farklı değerlendirme yaklaşımları uygulanır. Hedeflerin kurulması dikkatli düşünmeyi gerektirir, orijinal kitabın son bölümündeki Kaynak 1 Google Şirketinin Dahili OKR Şablonu ya da bu bağlantı incelenebilir.
Kritik sonuçların kurulması da dikkat gerektirir; bu kelimeyi bir kilometre taşı olarak düşünebilirsiniz. İlerledikçe en yakın kilometre taşına doğru ilerlersiniz ve sonunda hedefe ulaşırız. Bu kilometre taşı, hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek ve farkın nedenlerini analiz etmek için sayısal olarak ölçülebilir olmalıdır.
OKR’daki kritik sonuçların sayısal olarak ölçülmesi önerildiğinden, KPI’den farkı nedir? KPI, key performance indicator, yani kritik performans göstergesidir. Açıkça görülebileceği gibi, KPI’da hedef açıkça belirtilmez.
Hedefi göz önünde bulundurmadan, sayısal görevleri körüklemek, birçok örnekle gösterildiği gibi, işletmelerde hasara yol açar. Kitapta birçok örnek verilir.
OKR’yi açıklamak ve pazarlamak dışında, kitabın ilerleyen kısımlarında önemli bir araç daha sunulur: Sürekli Performans Yönetimi, araç ise CFR, yani Conversations, Feedback, Recognition, yani İletişim, Geri Bildirim, Tanıma.
Bu, yöneticinin çalışanlarla iletişim kurarak geri bildirim alması ve performanslarını tanımak üzerine odaklanır. Burada güzel sözler olsa da, farklı çalışanların işlerini tam olarak anlamak mümkün olmadığı için, yanlış anlaşılmalar ve kendi bildiğini doğru sanmak her zaman olasıdır. Bu yüzden kitap, daha fazla iletişim kurulmasını önerir. “Daha fazla” ne anlama geliyor, bunun kesin bir ölçüsü yoktur. “İletişim"in “Zorlamaya”, “Geri Bildirim"in “Şikayete”, “Tanıma"nın “PUA’ya” dönüşmesini önlemek, iletişim kuracak tarafların iletişim becerilerine de bağlıdır.
Kitabın alt bölümüne Sürekli Performans Yönetimi denir. Görünüş olarak performans yönetimiyle daha çok ilgilidir ve kitapta defalarca vurgulanır: OKR’nin tamamlanması, maaş ve ücretlerle asla ilişkilendirilmemelidir. Aksi takdirde sayılar çarpıtılabilir ve KPI’nin eski yola geri dönülür.
Bu durumda OKR uygulandıktan sonra, çalışanların gelirlerini etkileyen ne olur? Kitapta buna dair bir cevap verilmez. Bana göre, OKR performans yönetiminden hedef boyutunu ekler, bu yüzden hedefin şirketin genel çıkarlarıyla ne kadar ilişkili olduğu, bireyin yükselmesi ve maaş artışı açısından daha faydalı olabilir. Bu yüzden bireyler hedeflerini belirlerken şirketin çıkarlarını göz önünde bulundurmalı ve şirketin çıkarını en üst düzeye çıkaran hedefler belirlemelidir. Kişisel çıkarları, şirketin lehine olmayan, örneğin sertifika almak, beden sağlığını geliştirmek, iş&hayat dengesi gibi hedeflerden kaçınmak gerekir. Biraz saçma geliyor ama yanlış yolda olan birçok arkadaş gördüm.
Kaba performans yönetimi işletmelere zarar verir, bu beklenen bir sonuçtur. Bununla birlikte, neden birçok şirket yıllarca KPI kullanmaya devam ettiğini ve şu anki iş durumlarının nasıl olduğunu merak ediyorum. Kararların çoğu çok mantıklı görünmez, birkaç mantıklı insan bir araya gelip iyi bir tartışma, iletişim kurarsa, daha doğru kararlar alabilirler.
Özet
Her zamanki standartlarıma göre, örneklerin amacı anlamayı kolaylaştırmaktır, görüşleri kanıtlamak için kullanılamaz, sadece görüşleri çürütmek için kullanılabilir. Bu kitabın şu eksiklikleri vardır:
- KPI’nin başarısızlığını kanıtlamak için birkaç örnek verir, ancak KPI’nin tamamen işe yaramadığını kanıtlamaz, ayrıca KPI’nin olduğu her yeri OKR ile değiştirmenin başarı getireceğini kanıtlamaz.
- OKR’nin işe yaradığını kanıtlamak için başarılı işletmelerin yaptığı bazı doğru seçimleri örnekler, ancak OKR kullandıkları halde başarısız olan işletmeler de sayısızdır. Başarısız olanların “inançsız” olmasından dolayı başarısız olduklarını söylemek, OKR’yi başka bir mistik yapar.
- İşletmelerin başarısı birçok faktöre bağlıdır: işletme durumu, çalışanların performansı, müşterilerin memnuniyeti, müşterilerin desteği vb. Bunlardan hiçbiri belirleyici değildir.
- Bazı iddialar vardır, ancak bunların doğru olduğunu kanıtlamak mümkün değildir. İzole örnekler, başarılı ya da başarısız olsun, hiçbir şeyi kanıtlamaz. Bu yüzden bu kitap çok titiz bir kitap değildir.
Kitap çok titiz olmasa da, bu kitabı okumaktan yine de fayda sağladım. Belki de zaten kendi fikrimdi, o da işbirliği yapan insanların daha fazla iletişim kurması, şeffaflığı bir kurum kültürü haline getirerek, birlikte çalışmayı teşvik etmek, böylece “İnsan Kaynakları” kartını toplamak olabilir.