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• 尝试客观的评价华为
• 华为观察手记：从内部视角解读组织特质

尝试客观的评价华为

在华为工作了三年, 由于个人原因离职, 对其文化有一点点了解, 仅分享自己一点浅显思考.

领导特点

华为领导很多是技术出身,但我不认为华为的领导层是纯粹的技术人,而更像是政治家.不好评判这样好不好,但对一些纯粹的技术人来说,去华为可能会受一些气.

懂人性加上懂技术才能当上领导, 或许也是一件合理的事,但需要小心避免自己成为牺牲者, 自己的劳动果实被人直接摘取.

行事风格

华为整体行事风格是结果导向,野蛮,不体面,不在乎什么规则,也不太遵守业界约定俗成的东西.

不得不承认有时候野蛮的确是一股强大的力量, 因此你决定待在华为, 必须野蛮起来.

这种感觉我是后来才慢慢体会到, 你必须进入一种无我的状态, 忽略和其它人表面的和平, 为了你的父母老婆孩子, 为了留在一线城市, 为了改变自己的命运, 去争取所有能争取到的钱.

谨慎, 谦虚, 几乎是死罪, 你必须拍胸脯, 保证能做, 如果后来确实做不出来, 也会有很多余地, 说大话于你带来的好处很多, 坏处很少, 底线不过是一句"确实很难".

实际上如果你有手段, 也可以找到各种包装方式. 定一个大目标, 拼命去做, 得到一个中成果, 华为文化也会给予奖励, 是中偏上还是中偏下, 又涉及华为的灰度文化, 你必须要找到人为你说话.

说大话可能在企业文化下是敢拼的表现, 因此它会离大跃进接近, 牺牲的是做事的人. 倒不是让工程师"挂球"了, 只是会让工程师离开家庭, 拼命干几年, 牺牲一些青春和健康, 最后有可能拿不到多少钱, 还有可能成果被部分人攫取. 如我一开始所说, 在华为感受到很浓重的"政治"味, 牺牲一部分人的利益给另一部分人, 以巩固自己的权力和利益.

我感受到华为战车的前进, 就是靠的车轮上和车轮下的亡魂, 有人获利了, 有人没有获得应得的. 如果有人和我一样多次挂华为的性格测试, 就不要找答案背了强行去.

攻城略地

华为涉足行业较多,很多是后发而上,完全由它创新并开拓的行业不多.华为会选定一个利润巨大的方向, 向领先者模仿, 也可以说抄袭, 但华为总会规避法律风险.比如早期的命令行, 法律上不认为是抄袭, 只有代码一样才算抄袭, 因此华为没输关键官司.

进入行业后, 华为开始发挥其核心竞争力, 狼性文化. 在华为, 即使是非常赚钱, 但在其已经成为行业龙头的行业, 其员工奖金是不高的. 华为以市场增量来发钱, 如果新业务今年比去年少亏一点, 员工也能获得不错的奖金.

后来者如何争取到订单, 直接上来就全方位技术领先显然是不可能. 但华为会以极佳的服务态度, 优惠政策来争取客户. 从这里我可以学到一点, 很多客户不在意技术是否领先, 牢记够用的内涵. 华为把自己的正式工给客户当外包, 开一次会议的参与的工程师薪资成本就是几万块, 有多少人真正参与另说, 至少人员齐全. 二十几个工程师线上围着客户解决问题, 这是员工经常痛批的点, 也是客户安全感和体验拉满的地方. 钱到底是购买产品, 还是购买体验, 我不是销售专家, 大家可以自己体会.

靠折腾工程师的换来的服务成本较高, 属于将来可优化的方向, 产品稳定后, 动不动几十人的会议减少, 成本会下降, 开发维护人员会减少, 华为内很少有人能逃脱"艰苦奋斗"躺着赚钱, 想要赚钱得去那些还在激烈竞争的行业.

后边华为会按照优先级逐步提升其产品竞争力, 慢慢占领市场. 其各种产品定价实际上较为科学, 尽管饱受争议, 但定价模型可能只是一道简单的小学数学题.

华为观察手记：从内部视角解读组织特质

在华为工作三年后因个人原因离职，对其企业文化有较深体会。本文尝试以局内人视角，结合具体案例，对组织特征进行结构化分析，供读者参考。

一、管理层特质：技术基因与商业智慧的融合

华为的领导梯队呈现出独特的复合型特征：

1. 技术底色：核心管理层普遍具有技术研发背景，这种基因深刻影响着决策逻辑和技术路线选择
2. 管理进化：随着组织规模扩大，领导者逐渐完成从技术专家到战略家的角色转变，形成特有的"工程师式管理哲学"
3. 辩证挑战：对纯粹技术人才而言，需要适应从专业深耕到全局统筹的思维跃迁，这对技术人员的职业转型提出双重要求

二、执行文化：高压驱动下的组织效能

华为以结果为导向的执行体系具有双刃剑效应：

1. 效能优势

• 目标穿透力：通过OKR层层分解确保战略落地
• 响应敏捷性：建立快速决策通道应对市场变化
• 资源聚焦度：集中优势兵力突破关键战场

2. 潜在挑战

• 心理韧性要求：需要持续保持高强度工作状态
• 创新平衡难题：短期目标压力可能挤压长期投入
• 人才适配差异：非线性思维者可能面临适应性考验

三、扩张逻辑：后发制人的系统化实践

华为的市场开拓形成独特的方法论体系：

阶段演进模型

1. 技术对标期：通过逆向工程实现能力追赶
2. 方案创新期：基于客户需求重构解决方案
3. 生态构建期：打造开放平台形成价值网络

策略特征分析

• 压强原则：在关键突破点集中配置资源
• 梯次推进：建立多梯队产品矩阵
• 反周期投入：在行业低谷期加大基础投入

四、辩证视角下的组织进化

任何管理模式都是时代背景与企业阶段的产物。华为的组织形态既体现了应对激烈竞争的生存智慧，也反映出技术企业发展壮大的普遍规律。这种模式在特定发展阶段具有显著优势，同时也需要持续进化以适应新的商业环境。

模式适应性分析

• 优势延续：在5G、云计算等新兴领域仍需高强度投入
• 转型挑战：从追赶者到引领者的角色转换需要思维转变
• 代际演进：新生代员工价值观变化驱动管理创新

对技术从业者的启示

1. 选择适配性：根据职业发展阶段匹配组织特性
2. 能力重构：在高压环境中培养系统性思维
3. 价值平衡：在组织目标与个人成长间寻找契合点

五、竞争策略分析：后发优势的系统构建

1. 后发优势构建路径

1. 技术对标阶段
   • 通过逆向工程实现能力基准线达标
   • 建立法律合规防护体系（如代码独立开发验证）
2. 方案创新阶段
   • 基于客户场景重构解决方案
   • 形成差异化功能矩阵（如服务响应体系）
3. 生态构建阶段
   • 开放平台接口标准制定
   • 建立开发者激励计划

2. 价值交付体系创新

• 体验优先策略
  • 技术够用原则：聚焦客户核心需求满足度
  • 服务冗余设计：工程师资源超配保障机制
• 成本转嫁模型
  • 以市场增量作为主要激励来源
  • 构建动态资源调配机制（如项目间人力弹性配置）

3. 管理启示与实践建议