个人随笔

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博弈

OKR的陷阱与助力

OKR 的陷阱与助力

2009 年，哈佛商学院发表了一篇名为《疯狂目标》（Goals Gone Wild）的论文。文章用一系列例子解释了“过度追求目标的破坏性”：福特平托（Pinto）汽车油箱爆炸、西尔斯汽车维修中心的漫天要价、安然公司疯狂膨胀的销售目标，以及 1996 年造成 8 人死亡的珠穆朗玛峰灾难。作者提醒说：目标就像是“一种需要谨慎使用和严密监管的处方药”。作者甚至还提出这样的警告：“由于聚焦过度、出现不道德行为、冒险行为增多，以及合作意愿和工作积极性下降等原因，目标会在组织内部引发系统性问题。”目标设定的坏处可能会抵消其所带来的好处，这就是这篇论文的观点。

读"这就是 OKR"

在前公司实践过 3 年 OKR, 恰逢新公司现在也要转向 OKR, 老板推荐了这本书这就是 OKR. 花了两周时间才断断续续看完, 简单且主观的分享一点未深思的观后感.

OKR, 原文 objectives and key results, 直译是目标和关键性结果.

按照谷歌的 OKR 模式, 目标可以分为两种, 承诺型目标, 和愿景型目标. 对待两种类型目标会有不同评价方式. 目标的设立需要仔细思考, 可以参考原书最后一章资源 1 谷歌公司的内部 OKR 模板 或者 这个链接, 对照阅读.

对关键性结果的设立也需要好好思考, 可以把这个词理解为一个里程碑, 每一次前进时, 朝着最近的里程碑前进, 最终达到目标. 这个里程碑是建议能用数字衡量的, 以此判断自己达到目标与否, 分析产生差距原因.

由于 OKR 里的关键性结果仍然建议能用数字衡量, 那么它和 KPI 的区别在哪. KPI 是 key performance indicator, 关键绩效指标. 很明显, KPI 没有明确的包含目标.
不考虑目标, 盲目的下发数字任务对企业产生伤害有许多的案例, 书中会举很多例子.

除了解释和推销 OKR, 还有一个很重要的工具, 在书的偏后段提出, 那就是持续性绩效管理, 使用工具是 CFR, 也就是 Conversations, Feedback, Recognition, 即交流,反馈,认可.
主要介绍的是主管找普通职员进行交流, 得到反馈, 并且认可他们的表现. 这里话虽好听, 实际场景里, 由于对不同人的工作无法完全的了解, 误会和自以为是总会出现, 因此, 书中推荐更多的进行交流. 什么是"更多"并没有明确的指标. 如何避免"交流"变为"施压", “反馈"变为"抱怨”, “认可"变为"PUA”, 需要交流双方都具有一定的沟通技巧.

此书的下篇提到的持续性绩效管理, 字面上看和绩效管理更像了, 同时书中多次郑重强调, OKR 的完成度绝不能与薪资待遇挂钩, 否则会导致数字失真, 走回 KPI 伤害企业的老路.
那么实践 OKR 后, 什么指标会影响员工的收入呢, 书中没有给出答案. 按我自己的理解, OKR 相较绩效主要多出目标这个维度, 那么有可能这个目标和公司整体的利益越相关, 越有利于个人的升职加薪. 因此个人在设立目标时, 应该考虑公司的利益, 并且把目标设置为最大化利益的目标. 避免设置为个人利益, 而不利于公司的, 比如考取证书, 锻炼身体, work&life balance. 虽然有点滑稽, 但是见过不少走错路的朋友.

粗暴的绩效管理会伤害企业, 本来是一件可以预期的结果, 反而好奇为什么很多企业坚持使用了 KPI 多年, 它们如今的经营状况如何. 有许多决定并不太经得起推敲, 如果几个逻辑优秀的人在一起好好讨论, 沟通交流, 就更有可能做出更正确的决定.

总结

按照我一贯的标准, 举例子目的应是帮助理解, 不能用于证明观点, 只能证反观点.
此书有以下缺陷:

• 在证明 KPI 失败上举了一些案例, 但不能证明 KPI 一无是处, 也不能证明凡是有 KPI 的地方都可以通过替换为 OKR 来达到成功.
• 为证明 OKR 有用, 例举了一些成功的企业做出的部分正确的选择, 但是使用了 OKR 仍然失败的企业更是数不胜数, 如果说失败者们是因为"心不诚"才会失败, 那么 OKR 只不过是另一个玄学而已.
• 企业的成功依赖很多因素, 例如经营状况, 员工的绩效, 客户的满意度, 客户的支持度等等, 没有哪一项为决定性因素.
• 存在一些断言, 但是不能证明它们是正确的, 孤立的案例无论成功与否都不能说明什么, 因此不是一本较严谨的书.

虽然书不太严谨, 但从阅读此书中我也仍然有收获, 或许本来就是我自己的想法, 那就是合作的人需要更多的交流, 将透明作为企业文化, 促进众人齐心协力, 这样就可以集到一张"人和"卡.

参考资料

• google-okr-playbook
• a-typical-okr-cycle

武汉小龙虾市场提供加工服务了

武汉的小龙虾市场现在提供处理服务了, 买虾后, 虾摊旁提供免费的虾清洗和处理服务, 有三个人一同处理.

第一批提供虾处理服务的商家, 可以立即获得一些利益, 吸引购买者, 毕竟这是典型的"人无我有“的优质服务.

但是, 该服务门槛较低, 任何商家叫上三个人都可以提供, 而代价却很高, 毕竟虾处理服务占用了三个劳动力. 如果不能抢占足够多的市场, 这个服务迟早成本高于获利.

只要商贩在这个夏天长期的贩卖小龙虾, 最终会发现这个服务的代价远远高于收益, 但是却无法停止, 因为这个服务已经成为了他们的卖点, 他们的客户已经习惯了这个服务, 一旦停止, 客户就会流失. 你可以一开始就不给客户提供这个服务, 但很难在提供免费服务后撤回.

有的人做生意会讲究一个”多给一点", 这种策略自然比"少给一点"更受消费者欢迎, 但它无形中增加了商家的成本, 让商家们陷入低意义低门槛的竞争中, 最终大家都挣不到钱而行业枯萎. 所以有些行业到底是因为服务差而没落, 还是因为服务好而没落, 这个问题值得深思.

许多大企业也有类似亏本赚吆喝的行为, 其目的乃是为了垄断, 直至有一天市场长只有一家打车, 只有一家团购, 这一天才是到了收割的时候. 但我们也可以发现, 它们都不急于收割, 而是通过算法只收割部分人. 一方面赚取定价权带来的超额利润, 另一方面, 使用新产品的低定价对新入场者围追堵截, 防范每一个潜在的竞争对手. 这些大企业已形成事实上的垄断, 韭菜割不割只是时间问题.

我们在工作中也会遇到不少"卷王", 很难评估他们是否带来了更多价值, 但能他们明确能做到的就是永远比别人晚下班半小时, 一旦俩卷王较上劲了, “多给一点"互锁, 全办公室都得笼罩在其阴影之下. 他们靠着这种低质的服务, 挤压着正常打工者的生存空间. 比的既不是创新, 也不是业绩, 主打的就是"卖苦力”, 却能获得老板的青睐, 这显然是一种不正常的恶行竞争.

最后再说回小龙虾市场, 有人能垄断定价自行定价, 有人能垄断货源专供高端, 而谁能通过垄断打工而自发打工呢?

走走停停

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尝试客观的评价华为

在华为工作了三年, 由于个人原因离职, 对其文化有一点点了解, 仅分享自己一点浅显思考.

领导特点

华为领导很多是技术出身,但我不认为华为的领导层是纯粹的技术人,而更像是政治家.不好评判这样好不好,但对一些纯粹的技术人来说,去华为可能会受一些气.

懂人性加上懂技术才能当上领导, 或许也是一件合理的事,但需要小心避免自己成为牺牲者, 自己的劳动果实被人直接摘取.

行事风格

华为整体行事风格是结果导向,野蛮,不体面,不在乎什么规则,也不太遵守业界约定俗成的东西.

不得不承认有时候野蛮的确是一股强大的力量, 因此你决定待在华为, 必须野蛮起来.

这种感觉我是后来才慢慢体会到, 你必须进入一种无我的状态, 忽略和其它人表面的和平, 为了你的父母老婆孩子, 为了留在一线城市, 为了改变自己的命运, 去争取所有能争取到的钱.

谨慎, 谦虚, 几乎是死罪, 你必须拍胸脯, 保证能做, 如果后来确实做不出来, 也会有很多余地, 说大话于你带来的好处很多, 坏处很少, 底线不过是一句"确实很难".

实际上如果你有手段, 也可以找到各种包装方式. 定一个大目标, 拼命去做, 得到一个中成果, 华为文化也会给予奖励, 是中偏上还是中偏下, 又涉及华为的灰度文化, 你必须要找到人为你说话.

说大话可能在企业文化下是敢拼的表现, 因此它会离大跃进接近, 牺牲的是做事的人. 倒不是让工程师"挂球"了, 只是会让工程师离开家庭, 拼命干几年, 牺牲一些青春和健康, 最后有可能拿不到多少钱, 还有可能成果被部分人攫取. 如我一开始所说, 在华为感受到很浓重的"政治"味, 牺牲一部分人的利益给另一部分人, 以巩固自己的权力和利益.

我感受到华为战车的前进, 就是靠的车轮上和车轮下的亡魂, 有人获利了, 有人没有获得应得的. 如果有人和我一样多次挂华为的性格测试, 就不要找答案背了强行去.

攻城略地

华为涉足行业较多,很多是后发而上,完全由它创新并开拓的行业不多.华为会选定一个利润巨大的方向, 向领先者模仿, 也可以说抄袭, 但华为总会规避法律风险.比如早期的命令行, 法律上不认为是抄袭, 只有代码一样才算抄袭, 因此华为没输关键官司.

进入行业后, 华为开始发挥其核心竞争力, 狼性文化. 在华为, 即使是非常赚钱, 但在其已经成为行业龙头的行业, 其员工奖金是不高的. 华为以市场增量来发钱, 如果新业务今年比去年少亏一点, 员工也能获得不错的奖金.

后来者如何争取到订单, 直接上来就全方位技术领先显然是不可能. 但华为会以极佳的服务态度, 优惠政策来争取客户. 从这里我可以学到一点, 很多客户不在意技术是否领先, 牢记够用的内涵. 华为把自己的正式工给客户当外包, 开一次会议的参与的工程师薪资成本就是几万块, 有多少人真正参与另说, 至少人员齐全. 二十几个工程师线上围着客户解决问题, 这是员工经常痛批的点, 也是客户安全感和体验拉满的地方. 钱到底是购买产品, 还是购买体验, 我不是销售专家, 大家可以自己体会.

靠折腾工程师的换来的服务成本较高, 属于将来可优化的方向, 产品稳定后, 动不动几十人的会议减少, 成本会下降, 开发维护人员会减少, 华为内很少有人能逃脱"艰苦奋斗"躺着赚钱, 想要赚钱得去那些还在激烈竞争的行业.

后边华为会按照优先级逐步提升其产品竞争力, 慢慢占领市场. 其各种产品定价实际上较为科学, 尽管饱受争议, 但定价模型可能只是一道简单的小学数学题.

华为观察手记：从内部视角解读组织特质

在华为工作三年后因个人原因离职，对其企业文化有较深体会。本文尝试以局内人视角，结合具体案例，对组织特征进行结构化分析，供读者参考。

一、管理层特质：技术基因与商业智慧的融合

华为的领导梯队呈现出独特的复合型特征：

1. 技术底色：核心管理层普遍具有技术研发背景，这种基因深刻影响着决策逻辑和技术路线选择
2. 管理进化：随着组织规模扩大，领导者逐渐完成从技术专家到战略家的角色转变，形成特有的"工程师式管理哲学"
3. 辩证挑战：对纯粹技术人才而言，需要适应从专业深耕到全局统筹的思维跃迁，这对技术人员的职业转型提出双重要求

二、执行文化：高压驱动下的组织效能

华为以结果为导向的执行体系具有双刃剑效应：

1. 效能优势

• 目标穿透力：通过OKR层层分解确保战略落地
• 响应敏捷性：建立快速决策通道应对市场变化
• 资源聚焦度：集中优势兵力突破关键战场

2. 潜在挑战

• 心理韧性要求：需要持续保持高强度工作状态
• 创新平衡难题：短期目标压力可能挤压长期投入
• 人才适配差异：非线性思维者可能面临适应性考验

三、扩张逻辑：后发制人的系统化实践

华为的市场开拓形成独特的方法论体系：

阶段演进模型

1. 技术对标期：通过逆向工程实现能力追赶
2. 方案创新期：基于客户需求重构解决方案
3. 生态构建期：打造开放平台形成价值网络

策略特征分析

• 压强原则：在关键突破点集中配置资源
• 梯次推进：建立多梯队产品矩阵
• 反周期投入：在行业低谷期加大基础投入

四、辩证视角下的组织进化

任何管理模式都是时代背景与企业阶段的产物。华为的组织形态既体现了应对激烈竞争的生存智慧，也反映出技术企业发展壮大的普遍规律。这种模式在特定发展阶段具有显著优势，同时也需要持续进化以适应新的商业环境。

模式适应性分析

• 优势延续：在5G、云计算等新兴领域仍需高强度投入
• 转型挑战：从追赶者到引领者的角色转换需要思维转变
• 代际演进：新生代员工价值观变化驱动管理创新

对技术从业者的启示

1. 选择适配性：根据职业发展阶段匹配组织特性
2. 能力重构：在高压环境中培养系统性思维
3. 价值平衡：在组织目标与个人成长间寻找契合点

五、竞争策略分析：后发优势的系统构建

1. 后发优势构建路径

1. 技术对标阶段
   • 通过逆向工程实现能力基准线达标
   • 建立法律合规防护体系（如代码独立开发验证）
2. 方案创新阶段
   • 基于客户场景重构解决方案
   • 形成差异化功能矩阵（如服务响应体系）
3. 生态构建阶段
   • 开放平台接口标准制定
   • 建立开发者激励计划

2. 价值交付体系创新

• 体验优先策略
  • 技术够用原则：聚焦客户核心需求满足度
  • 服务冗余设计：工程师资源超配保障机制
• 成本转嫁模型
  • 以市场增量作为主要激励来源
  • 构建动态资源调配机制（如项目间人力弹性配置）

3. 管理启示与实践建议

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