Les pièges et les atouts du OKR

Analyse des pièges potentiels et des avantages du système OKR
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Les pièges et les atouts du OKR

En 2009, la Harvard Business School publiait un article intitulé « Goals Gone Wild ». Cet article expliquait, à travers plusieurs exemples, la « destructivité d’une poursuite excessive des objectifs » : l’explosion du réservoir de la Ford Pinto, les prix exorbitants pratiqués par les centres de réparation de Sears, l’objectif de ventes délirant d’Enron, et la catastrophe de l’Everest en 1996 qui coûta 8 vies. Les auteurs rappelaient : « Les objectifs sont comme une ordonnance qui doit être utilisée avec prudence et surveillée de près. » Ils allaient même jusqu’à avertir : « En raison d’une focalisation excessive, de comportements immoraux, d’une prise de risques accrue, et d’une baisse de la coopération et de la motivation au travail, les objectifs peuvent provoquer des problèmes systémiques au sein des organisations. » Les inconvénients de la fixation d’objectifs peuvent annuler leurs avantages, telle était la thèse de cet article.

Lecture de « Measure What Matters »

J’ai mis en pratique le OKR pendant 3 ans dans mon ancienne entreprise. À l’occasion de la transition vers le OKR dans ma nouvelle entreprise, mon supérieur m’a recommandé ce livre « Measure What Matters ». J’ai mis deux semaines à le terminer, le lisant par à-coups. Voici un partage simple et subjectif de mes impressions après lecture, sans approfondissement.

OKR, acronyme d’objectives and key results, se traduit directement par objectifs et résultats clés.

Selon le modèle OKR de Google, les objectifs peuvent être divisés en deux types : objectifs de type engagement et objectifs de type vision. Ces deux types d’objectifs font l’objet d’évaluations différentes. L’établissement des objectifs nécessite une réflexion approfondie. Vous pouvez vous référer au modèle interne de Google présenté dans la dernière partie du livre, « Ressource 1 : modèle OKR interne de Google », ou à ce lien pour une lecture comparative.

L’établissement des résultats clés nécessite également une réflexion attentive. Vous pouvez considérer ce terme comme une étape importante, chaque avancement se faisant vers la prochaine étape, jusqu’à atteindre l’objectif. Cette étape doit pouvoir être mesurée numériquement afin de déterminer si vous avez atteint votre objectif et d’analyser les causes de l’écart.

Étant donné que les résultats clés du OKR sont toujours recommandés d’être quantifiés, quelle est la différence avec le KPI ? KPI signifie key performance indicator, indicateur clé de performance. De toute évidence, le KPI n’inclut pas explicitement d’objectif.
Ignorer l’objectif et distribuer aveuglément des tâches numériques nuit aux entreprises, et de nombreux cas sont mentionnés dans le livre.

Outre l’explication et la promotion du OKR, un autre outil important est présenté plus tard dans le livre : la gestion continue de la performance, utilisant l’outil CFR, c’est-à-dire Conversations, Feedback, Recognition (Conversation, Feedback, Reconnaissance).
Il s’agit principalement de la discussion entre le superviseur et l’employé, obtenant des feedbacks et reconnaissant leurs performances. Bien que ces paroles soient agréables à entendre, dans la réalité, en raison de la méconnaissance partielle du travail de chacun, les malentendus et les suppositions apparaissent souvent. C’est pourquoi le livre recommande davantage d’échanges. Ce que signifie « davantage » n’est pas clairement défini. Éviter que la « conversation » devienne de la « pression », le « feedback » devienne des « plaintes », et la « reconnaissance » devienne du « harcèlement moral » nécessite des compétences en communication des deux parties.

La deuxième partie du livre mentionne la gestion continue de la performance, qui, en apparence, ressemble davantage à la gestion de la performance. Le livre insiste à plusieurs reprises et solennellement sur le fait que le taux d’accomplissement du OKR ne doit en aucun cas être lié à la rémunération, au risque de fausser les chiffres et de revenir aux anciens problèmes causés par le KPI.
Alors, après la mise en œuvre du OKR, quels indicateurs influencent le revenu des employés ? Le livre ne fournit pas de réponse. Selon ma propre compréhension, le OKR ajoute principalement la dimension d’objectif à la gestion de la performance. Ainsi, il est possible que plus l’objectif est aligné avec les intérêts de l’entreprise, plus cela favorise la promotion et l’augmentation de salaire. Par conséquent, lors de l’établissement des objectifs, les individus devraient considérer les intérêts de l’entreprise et fixer leurs objectifs pour maximiser ces intérêts. Évitez de fixer des objectifs centrés sur soi-même et préjudiciables à l’entreprise, comme passer des certifications, faire de l’exercice, ou chercher l’équilibre travail-vie personnelle. Bien que cela paraisse absurde, j’ai rencontré de nombreux amis qui ont fait de mauvais choix.

Une gestion de la performance brutale nuit à l’entreprise, c’est un résultat attendu. Je me demande pourquoi de nombreuses entreprises continuent d’utiliser le KPI depuis des années. Quel est leur état actuel ? De nombreuses décisions ne sont pas très rationnelles. Si plusieurs personnes logiques se réunissent pour bien discuter et échanger, elles ont plus de chances de prendre de meilleures décisions.

Conclusion

Selon mes critères habituels, les exemples doivent aider à la compréhension mais ne peuvent pas prouver un point de vue. Ils peuvent seulement réfuter une affirmation.
Ce livre présente les défauts suivants :

  • Il cite quelques cas pour démontrer l’échec du KPI, mais cela ne prouve pas que le KPI est entièrement inefficace, ni que partout où il y a un KPI, le remplacer par un OKR mène au succès.
  • Pour prouver l’utilité du OKR, il cite quelques décisions partiellement correctes prises par des entreprises prospères, mais il existe bien plus d’entreprises qui échouent malgré l’utilisation du OKR. Dire que les échecs sont dus à un « manque de sincérité » rend le OKR une simple croyance.
  • Le succès d’une entreprise dépend de nombreux facteurs, comme la situation financière, la performance des employés, la satisfaction des clients, le soutien des clients, etc. Aucun de ces facteurs n’est déterminant.
  • Il contient quelques affirmations non démontrées, donc ce n’est pas un livre très rigoureux.

Bien que le livre ne soit pas très rigoureux, j’ai tout de même tiré des enseignements de ma lecture. Peut-être s’agit-il simplement de mes propres idées : les personnes qui collaborent ont besoin de davantage d’échanges. En faisant de la transparence une culture d’entreprise, on favorise l’unité et la coopération, obtenant ainsi la carte « harmonie des hommes ».