OKR के जाल और सहायता
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OKR के जाल और सहायता
2009 में, हार्वर्ड बिज़नेस स्कूल ने “पागल लक्ष्य” (Goals Gone Wild) नामक एक पत्र प्रकाशित किया। लेख ने “लक्ष्यों की अत्यधिक पीछा करने के विनाशकारी प्रभाव” की व्याख्या के लिए एक श्रृंखला के उदाहरण दिए: फोर्ड पिंटो (Pinto) कार के ईंधन टैंक विस्फोट, सियर्स ऑटोमोबाइल रिपेयर सेंटर की अत्यधिक मांग, एनरॉन कंपनी के विस्फोटक बिक्री लक्ष्य, और 1996 में 8 मौतों का कारण बनी एवरेस्ट त्रासदी। लेखक ने चेतावनी दी कि “लक्ष्य एक ऐसी दवा की तरह हैं जिनका उपयोग सावधानीपूर्वक और घनिष्ट निगरानी के साथ किया जाना चाहिए।” लेखक ने इस चेतावनी भी दी कि “अत्यधिक ध्यान केंद्रित करने, अनैतिक व्यवहार, जोखिम भरे व्यवहार, सहयोग की इच्छा और काम की प्रेरणा में गिरावट के कारण लक्ष्य संगठन के भीतर व्यवस्थागत समस्याएं पैदा कर सकते हैं।” लक्ष्य निर्धारण के नुकसान उनके द्वारा लाए गए लाभ को नष्ट कर सकते हैं, यही इस पत्र का विचार था।
“दिस इज़ ओकेआर” पढ़ना
पिछली कंपनी में मैंने 3 वर्षों तक ओकेआर का अभ्यास किया, और नई कंपनी में अब ओकेआर की ओर बदलाव आ रहा है, बॉस ने इस किताब दिस इज़ ओकेआर की सिफारिश की। दो सप्ताह में टूटी-फूटी ढंग से पढ़ा, और कुछ विचार व्यक्त किए।
ओकेआर, मूल अंग्रेजी में objectives and key results, सीधा अनुवाद है लक्ष्य और महत्वपूर्ण परिणाम।
गूगल के ओकेआर मॉडल के अनुसार, लक्ष्य दो प्रकार के होते हैं, प्रतिबद्धता लक्ष्य और दृष्टि लक्ष्य। दोनों प्रकार के लक्ष्यों के लिए अलग-अलग मूल्यांकन तरीके होते हैं। लक्ष्यों की स्थापना के लिए गहन विचार की आवश्यकता होती है, इसके लिए आप मूल पुस्तक के अंतिम अध्याय संसाधन 1 गूगल कंपनी का आंतरिक ओकेआर टेम्पलेट या इस लिंक का संदर्भ ले सकते हैं, तुलनात्मक रूप से पढ़ सकते हैं।
महत्वपूर्ण परिणामों की स्थापना के लिए भी गहन विचार की आवश्यकता होती है, इसे एक मील का पत्थर के रूप में समझा जा सकता है, प्रत्येक आगे बढ़ने के समय, निकटतम मील के पत्थर की ओर बढ़ना, अंततः लक्ष्य तक पहुंचना। यह मील का पत्थर संख्यात्मक माप के लिए अनुशंसित है, जिससे आप अपने लक्ष्य तक पहुंचने या न पहुंचने का निर्णय ले सकें, और अंतर के कारणों का विश्लेषण कर सकें।
चूंकि ओकेआर में महत्वपूर्ण परिणामों को भी संख्यात्मक रूप से मापने की सलाह दी जाती है, तो यह KPI से कैसे अलग है। KPI है key performance indicator, महत्वपूर्ण प्रदर्शन संकेतक। स्पष्ट रूप से, KPI में स्पष्ट रूप से लक्ष्य शामिल नहीं है।
लक्ष्य के बिना, संख्यात्मक कार्यों को अंधाधुंध जारी करना कंपनी को कई नुकसान पहुंचा सकता है, इसके कई उदाहरण पुस्तक में दिए गए हैं।
ओकेआर की व्याख्या और प्रचार के अलावा, पुस्तक में पीछे के अध्याय में एक और महत्वपूर्ण उपकरण पेश किया गया है, वह है निरंतर प्रदर्शन प्रबंधन, उपकरण का उपयोग CFR, यानी Conversations, Feedback, Recognition, यानी संवाद, प्रतिक्रिया, मान्यता।
इसका मुख्य परिचय यह है कि प्रबंधक सामान्य कर्मचारी से संवाद करता है, प्रतिक्रिया प्राप्त करता है, और उनके प्रदर्शन को मान्यता देता है। यहां बातें अच्छी लगती हैं, लेकिन वास्तविक परिदृश्य में, विभिन्न लोगों के काम को पूरी तरह से जानने की कमी के कारण, गलतफहमी और आत्म-संतुष्टि हमेशा होती है, इसलिए पुस्तक में अधिक संवाद करने की सलाह दी गई है। “अधिक” क्या है, इसके लिए कोई स्पष्ट संकेतक नहीं है। “संवाद” को “दबाव” में बदलने से, “प्रतिक्रिया” को “शिकायत” में बदलने से, “मान्यता” को “पीयूए” में बदलने से कैसे बचें, इसके लिए संवाद करने वाले दोनों पक्षों को संचार कौशल की आवश्यकता होती है।
इस पुस्तक के अध्याय में उल्लिखित निरंतर प्रदर्शन प्रबंधन, शब्दों में देखा जाए तो यह प्रदर्शन प्रबंधन के अधिक समान है, और पुस्तक में कई बार गंभीरता से जोर दिया गया है कि ओकेआर की पूर्ति की डिग्री को वेतन और लाभ से जोड़ा नहीं जाना चाहिए, अन्यथा यह संख्या विकृत करेगा, और KPI की नुकसानकारक पुरानी राह पर वापस जाएगा।
तो ओकेआर के बाद क्या संकेतक कर्मचारी की आय को प्रभावित करेगा, पुस्तक में इसका उत्तर नहीं है। मेरी समझ के अनुसार, ओकेआर प्रदर्शन के मुख्य अधिक लक्ष्य इस आयाम को जोड़ता है, इसलिए यह संभावना है कि इस लक्ष्य और कंपनी के समग्र हित जितना अधिक संबंधित होगा, व्यक्ति के पदोन्नति और वेतन वृद्धि के लिए उतना ही अधिक फायदेमंद होगा। इसलिए व्यक्ति लक्ष्य निर्धारित करते समय, कंपनी के हित को ध्यान में रखना चाहिए, और लक्ष्य को अधिकतम लाभ के लक्ष्य के रूप में सेट करना चाहिए। व्यक्तिगत लाभ के लिए लक्ष्य सेट करने से बचना चाहिए, जो कंपनी के लिए हानिकारक हो, जैसे कि प्रमाणपत्र प्राप्त करना, शारीरिक व्यायाम, work&life balance। हालांकि यह थोड़ा मजाकिया है, लेकिन मैंने कई गलत रास्ते पर चलने वाले दोस्तों को देखा है।
क्रूर प्रदर्शन प्रबंधन कंपनी को नुकसान पहुंचाता है, यह एक अपेक्षित परिणाम है, फिर भी यह आश्चर्यजनक है कि कई कंपनियां क्यों KPI का उपयोग वर्षों तक कर रही हैं, उनकी वर्तमान व्यावसायिक स्थिति क्या है। कई निर्णय बहुत ज्यादा तर्कसंगत नहीं होते हैं, यदि कुछ तार्किक उत्कृष्ट लोग एक साथ अच्छी तरह से चर्चा करें, संवाद करें, तो और अधिक सही निर्णय लेने की संभावना होती है।
सारांश
मेरे सामान्य मानक के अनुसार, उदाहरण देने का उद्देश्य समझने में मदद करना होना चाहिए, विचार को साबित करने के लिए नहीं, केवल विचार को विरोध करने के लिए साबित कर सकते हैं।
इस पुस्तक में निम्नलिखित कमियां हैं:
- KPI की विफलता को साबित करने में कुछ मामलों का उदाहरण दिया गया है, लेकिन यह साबित नहीं करता कि KPI बिल्कुल बेकार है, और यह भी नहीं साबित करता कि KPI वाले सभी स्थानों को OKR से बदलकर सफलता प्राप्त की जा सकती है।
- OKR के उपयोगी होने को साबित करने के लिए, कुछ सफल उद्यमों द्वारा किए गए कुछ सही चयन का उल्लेख किया गया है, लेकिन OKR का उपयोग करने वाले विफल उद्यम भी असंख्य हैं, यदि कहा जाए कि विफलता के कारण “ईमानदारी नहीं” है, तो OKR केवल एक और अंधविश्वास है।
- उद्यम की सफलता कई कारकों पर निर्भर करती है, जैसे कि व्यावसायिक स्थिति, कर्मचारियों का प्रदर्शन, ग्राहक संतुष्टि, ग्राहक समर्थन आदि, इनमें से कोई भी निर्णायक कारक नहीं है।
- कुछ दावे हैं, लेकिन यह साबित नहीं करते कि वे सही हैं, अलग-अलग मामले सफलता या विफलता के बावजूद कुछ भी साबित नहीं करते, इसलिए यह एक अधिक सख्त पुस्तक नहीं है।
हालांकि पुस्तक कठोर नहीं है, लेकिन इस पुस्तक को पढ़ने से मुझे अभी भी लाभ हुआ है, शायद यह मेरा अपना विचार था, वह यह कि सहयोग करने वाले लोगों को अधिक संवाद की आवश्यकता होती है, पारदर्शिता को कॉर्पोरेट संस्कृति के रूप में बनाए रखना, जिससे लोग एकजुट होकर काम कर सकें, इस तरह एक “मानव संसाधन” कार्ड प्राप्त किया जा सकता है।