OKR의 함정과 지원
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OKR의 함정과 지원
2009년 하버드 비즈니스 스쿨은 “목표가 광기로 변할 때(Goals Gone Wild)“라는 논문을 발표했다. 이 논문은 “목표에 대한 지나친 추구가 초래하는 파괴성"을 설명하는 일련의 사례를 제시한다: 포드 핀토(Pinto) 자동차의 연료탱크 폭발, 시어스 자동차 수리센터의 터무니없는 가격 책정, 무리한 판매 목표로 팽창한 엔론 회사, 그리고 1996년 에베레스트 산에서 발생한 8명의 사망자를 낸 재난. 저자들은 말한다: 목표는 “신중하게 사용하고 철저히 감시해야 하는 처방약과 같다.” 저자들은 심지어 경고한다: “지나친 집중, 비윤리적 행동, 위험 감수 행동 증가, 협업 의지와 업무 열의 감소 등으로 인해 목표는 조직 내에서 체계적인 문제를 야기할 수 있다.” 목표 설정의 부작용이 이익을 상쇄할 수 있다는 것이 이 논문의 관점이다.
“이것이 OKR이다” 읽고
이전 회사에서 3년간 OKR을 실천해봤고, 새 회사가 이제 OKR로 전환하려 한다. 사장님께서 이 책 이것이 OKR이다를 추천하셨다. 두 주가 걸려 겨우斷斷續續(끊임없이) 읽어봤다. 간단하고 주관적인 감상만 간단히 공유한다.
OKR은 원문 objectives and key results의 약자로 직역하면 목표와 핵심 결과이다.
구글의 OKR 모델에 따르면 목표는 두 가지로 나뉜다. 약속형 목표와 비전형 목표이다. 두 종류의 목표에 대한 평가 방식은 다르다. 목표 설정은 신중히 고민해야 한다. 원서 마지막 장의 자료 1 _구글사 내부 OKR 템플릿_이나 이 링크를 참고해 대조하며 읽을 수 있다.
핵심 결과 설정도 신중히 고민해야 한다. 이를 이정표로 이해할 수 있다. 매번 전진할 때마다 가장 가까운 이정표를 향해 나아가 결국 목표에 도달한다. 이 이정표는 수치로 측정할 수 있기를 권장한다. 이를 통해 목표 달성 여부를 판단하고 차이가 발생한 원인을 분석한다.
OKR의 핵심 결과는 여전히 수치로 측정할 수 있기를 권장하므로 KPI와 차이가 무엇인지 궁금할 수 있다. KPI는 key performance indicator, 즉 핵심 성과 지표이다. 명백히 KPI는 목표를 명확히 포함하지 않는다. 목표를 고려하지 않고 무작정 수치 과제를 내리는 것은 기업에 해를 끼친다. 책에서는 많은 사례를 제시한다.
OKR을 설명하고 홍보하는 것 외에도 책 뒷부분에 중요한 도구가 소개되는데, 바로 지속적 성과 관리이다. 도구는 CFR, 즉 Conversations, Feedback, Recognition, 즉 대화, 피드백, 인정이다. 주로 상사가 일반 직원과 대화를 나누고 피드백을 받으며 그들의 성과를 인정하는 것을 소개한다. 말은 좋지만 실제 상황에서는 서로의 업무를 완전히 이해할 수 없어 오해와 자기중심적 사고가 발생하기 쉽다. 따라서 책에서는 더 많은 대화를 권장한다. “더 많다"는 것이 정확한 지표는 없다. “대화"가 “압박"으로, “피드백"이 “불만"으로, “인정"이 “PUA"로 변하는 것을 피하는 방법은 대화하는 양측 모두 일정한 커뮤니케이션 기술을 갖추어야 한다.
이 책 하권에서 언급된 지속적 성과 관리는 문자 그대로 성과 관리와 더 비슷해 보인다. 또한 책에서는 여러 차례 엄중하게 강조한다: OKR 달성도는 절대 급여와 연계되어서는 안 된다. 그렇지 않으면 수치가 왜곡되어 KPI가 기업에 해를 끼친 옛날길로 되돌아가게 된다. 그렇다면 OKR을 실천한 후 어떤 지표가 직원의 수입에 영향을 미칠까? 책에서는 답을 제시하지 않는다. 내 생각에 OKR은 성과 관리에 비해 목표라는 차원을 추가했다. 따라서 이 목표가 회사 전체의 이익과 더 밀접하게 관련될수록 개인의 승진과 급여 상승에 유리할 수 있다. 따라서 개인이 목표를 설정할 때 회사의 이익을 고려해야 하고 목표를 이익을 최대화하는 것으로 설정해야 한다. 자격증 취득, 운동, 워라밸(work&life balance) 등 개인 이익을 위해 회사에 해가 되는 목표를 설정하는 것을 피해야 한다. 다소 어이없지만 이런 길을 잘못 든 친구들을 많이 봤다.
대충한 성과 관리는 기업에 해를 끼친다. 이는 예상 가능한 결과인데도 왜 많은 기업이 KPI를 수년간 고집하는지 궁금하다. 현재 경영 상황은 어떨까? 많은 결정은 꼭 논리적이지는 않다. 논리적 사고가 뛰어난 사람들이 함께 논의하고 대화한다면 더 올바른 결정을 내릴 가능성이 높아진다.
요약
내 일관된 기준에 따르면 예시는 이해를 돕기 위한 것이지 관점을 증명하는 데 사용하면 안 된다. 반례를 증명하는 데는 사용할 수 있다. 이 책에는 다음과 같은 결함이 있다:
- KPI가 실패했다는 것을 증명하기 위해 몇 가지 사례를 제시했지만 KPI가 완전히 쓸모없다는 것을 증명할 수 없고 KPI가 있는 모든 곳을 OKR로 대체하면 성공할 수 있다는 것도 증명할 수 없다.
- OKR이 유용하다는 것을 증명하기 위해 성공한 기업의 일부 올바른 선택을 예시로 들었지만 OKR을 사용했는데도 실패한 기업은 헤아릴 수 없이 많다. 실패한 사람들이 “마음을 다하지 않아” 실패했다고 말한다면 OKR은 또 하나의 신비주의에 지나지 않을 것이다.
- 기업의 성공은 경영 상황, 직원 성과, 고객 만족도, 고객 지원도 등 여러 요소에 의존한다. 결정적 요소는 없다.
- 몇 가지 단언이 있지만 그것들이 올바르다는 것을 증명할 수 없다. 고립된 사례는 성공하든 실패하든 아무것도 설명하지 않는다. 따라서 엄격한 책이라고 할 수 없다.
책이 엄격하지 않더라도 이 책을 읽으면서 여전히 배운 점이 있다. 아마도 원래 내 생각이었을지도 모르겠다. 즉, 협업하는 사람들은 더 많은 대화가 필요하고 투명성을 기업 문화로 삼아 모두가 마음을 합쳐 협력하면 “인화” 카드를 얻을 수 있다는 것이다.