OKR的陷阱與助力
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OKR 的陷阱與助力
2009 年，哈佛商學院發表了一篇名為《瘋狂目標》（Goals Gone Wild）的論文。文章用一系列例子解釋了「過度追求目標的破壞性」：福特平托（Pinto）汽車油箱爆炸、西爾斯汽車維修中心的漫天要價、安然公司瘋狂膨脹的銷售目標，以及 1996 年造成 8 人死亡的珠穆朗瑪峰災難。作者提醒說：目標就像是「一種需要謹慎使用和嚴密監管的處方藥」。作者甚至還提出這樣的警告：「由於聚焦過度、出現不道德行為、冒險行為增多，以及合作意願和工作積極性下降等原因，目標會在組織內部引發系統性問題。」目標設定的壞處可能會抵消其所帶來的好處，這就是這篇論文的觀點。
讀"這就是 OKR"
在前公司實踐過 3 年 OKR, 恰逢新公司現在也要轉向 OKR, 老闆推薦了這本書這就是 OKR. 花了兩週時間才斷斷續續看完, 簡單且主觀的分享一點未深思的觀後感.
OKR, 原文 objectives and key results, 直譯是目標和關鍵性結果.
按照谷歌的 OKR 模式, 目標可以分為兩種, 承諾型目標, 和願景型目標. 對待兩種類型目標會有不同評價方式. 目標的設立需要仔細思考, 可以參考原書最後一章資源 1 谷歌公司的內部 OKR 模板 或者 這個連結, 對照閱讀.
對關鍵性結果的設立也需要好好思考, 可以把這個詞理解為一個里程碑, 每一次前進時, 朝著最近的里程碑前進, 最終達到目標. 這個里程碑是建議能用數字衡量的, 以此判斷自己達到目標與否, 分析產生差距原因.
由於 OKR 裡的關鍵性結果仍然建議能用數字衡量, 那麼它和 KPI 的區別在哪. KPI 是 key performance indicator, 關鍵績效指標. 很明顯, KPI 沒有明確的包含目標.
不考慮目標, 盲目的下發數字任務對企業產生傷害有許多的案例, 書中會舉很多例子.
除了解釋和推銷 OKR, 還有一個很重要的工具, 在書的偏後段提出, 那就是持續性績效管理, 使用工具是 CFR, 也就是 Conversations, Feedback, Recognition, 即交流,反饋,認可.
主要介紹的是主管找普通職員進行交流, 得到反饋, 並且認可他們的表現. 這裡話雖好聽, 實際場景裡, 由於對不同人的工作無法完全的了解, 誤會和自以為是總會出現, 因此, 書中推薦更多的進行交流. 什麼是"更多"並沒有明確的指標. 如何避免"交流"變為"施壓", “反饋"變為"抱怨”, “認可"變為"PUA”, 需要交流雙方都具有一定的溝通技巧.
此書的下篇提到的持續性績效管理, 字面上看和績效管理更像了, 同時書中多次鄭重強調, OKR 的完成度絕不能與薪資待遇掛鉤, 否則會導致數字失真, 走回 KPI 傷害企業的老路.
那麼實踐 OKR 後, 什麼指標會影響員工的收入呢, 書中沒有給出答案. 按我自己的理解, OKR 相較績效主要多出目標這個維度, 那麼有可能這個目標和公司整體的利益越相關, 越有利於個人的升職加薪. 因此個人在設立目標時, 應該考慮公司的利益, 並且把目標設置為最大化利益的目標. 避免設置為個人利益, 而不利於公司的, 比如考取證書, 鍛煉身體, work&life balance. 雖然有點滑稽, 但是見過不少走錯路的朋友.
粗暴的績效管理會傷害企業, 本來是一件可以預期的結果, 反而好奇為什麼很多企業堅持使用了 KPI 多年, 它們如今的經營狀況如何. 有許多決定並不太經得起推敲, 如果幾個邏輯優秀的人在一起好好討論, 溝通交流, 就更有可能做出更正確的決定.
總結
按照我一貫的標準, 舉例子目的應是幫助理解, 不能用於證明觀點, 只能證反觀點.
此書有以下缺陷:
- 在證明 KPI 失敗上舉了一些案例, 但不能證明 KPI 一無是處, 也不能證明凡是有 KPI 的地方都可以通過替換為 OKR 來達到成功.
- 為證明 OKR 有用, 例舉了一些成功的企业做出的部分正確的選擇, 但是使用了 OKR 仍然失敗的企业更是數不勝數, 如果說失敗者們是因為"心不誠"才會失敗, 那麼 OKR 只不過是另一個玄學而已.
- 企业的成功依賴很多因素, 例如經營狀況, 員工的績效, 客戶的滿意度, 客戶的支持度等等, 沒有哪一項為決定性因素.
- 存在一些斷言, 但是不能證明它們是正確的, 孤立的案例無論成功與否都不能說明什麼, 因此不是一本較嚴謹的書.
雖然書不太嚴謹, 但從閱讀此書中我也仍然有收穫, 或許本來就是我自己的想法, 那就是合作的人需要更多的交流, 將透明作為企業文化, 促進眾人齊心協力, 這樣就可以集到一張"人和"卡.