OKR-valkuilen en hulpbronnen
Categories:
OKR-valkuilen en hulpbronnen
In 2009 publiceerde de Harvard Business School een paper met de titel ‘Doelen die uit de hand lopen’ (Goals Gone Wild). Het artikel legt met een reeks voorbeelden uit hoe ‘het overmatig nastreven van doelen destructief kan zijn’: de explosieve benzinetanks van de Ford Pinto, de hoge prijzen van de Sears-autoreparatiecentra, de uit de hand gelopen verkoopdoelen van Enron en de Everest-ramp van 1996 die acht levens eiste. De auteurs waarschuwen: ‘Doelen zijn als een voorschrift dat met voorzichtigheid en nauw toezicht moet worden gebruikt.’ Ze geven zelfs de volgende waarschuwing: ‘Doelen kunnen in organisaties systematische problemen veroorzaken, zoals te veel focus, onethisch gedrag, meer risicogedrag, en een afname van samenwerking en werkmotivatie.’ De nadelen van doelstellingen kunnen de voordelen tenietdoen, zo luidt de stelling van dit paper.
Lezen van ‘Dit is OKR’
Ik heb drie jaar OKR toegepast bij mijn vorige bedrijf, en toevallig wil mijn nieuwe bedrijf nu ook overstappen op OKR. Mijn baas heeft dit boek Dit is OKR aanbevolen. Ik heb er twee weken over gedaan om het af te lezen, met tussenpozen. Hieronder deel ik kort en subjectief mijn eerste indrukken, zonder diep nadenken.
OKR staat voor objectives and key results, letterlijk vertaald als doelen en sleutelresultaten.
Volgens het OKR-model van Google kunnen doelen worden onderverdeeld in twee types: verplichte doelen en visionaire doelen. De beoordeling van deze twee types doelen verschilt. Het instellen van doelen vereist zorgvuldig nadenken. Je kunt hierbij gebruik maken van de bron 1 aan het eind van het boek, de interne OKR-sjablonen van Google, of deze link als naslagwerk.
Ook het instellen van sleutelresultaten vereist zorgvuldig nadenken. Je kunt dit begrip het beste zien als een mijlpaal: elke stap die je zet, zet je in de richting van de dichtstbijzijnde mijlpaal, totdat je uiteindelijk het doel bereikt. Deze mijlpaal dient meetbaar te zijn in cijfers, zodat je kunt beoordelen of je het doel hebt bereikt en de oorzaken van eventuele verschillen kunt analyseren.
Aangezien de sleutelresultaten in OKR het beste meetbaar zijn in cijfers, wat is dan het verschil met KPI? KPI staat voor key performance indicator, oftewel sleutel prestatie-indicatoren. Het is duidelijk dat KPI geen expliciete doelstelling bevat.
Het blind toewijzen van cijfermatige taken zonder rekening te houden met doelstellingen, kan bedrijven veel schade berokkenen. Het boek noemt hier veel voorbeelden van.
Naast het uitleggen en verkopen van OKR, introduceert het boek een belangrijk hulpmiddel in het laatste deel: continu prestatiebeheer, met als instrument CFR, oftewel Conversations, Feedback, Recognition, ofwel gesprekken, feedback en erkenning.
Het boek legt vooral uit hoe leidinggevenden gesprekken voeren met medewerkers om feedback te krijgen en hun prestaties te erkennen. Hoewel dit mooi klinkt, is het in de praktijk vaak lastig, omdat het werk van verschillende mensen niet volledig bekend is, wat misverstanden en zelfingenomenheid kan veroorzaken. Daarom wordt in het boek meer communicatie aanbevolen. Wat “meer” precies betekent, wordt niet duidelijk gedefinieerd. Hoe voorkom je dat “communicatie” verandert in “druk uitoefenen”, “feedback” in “klagen” en “erkenning” in “PUA”? Dat vereist communicatieve vaardigheden van beide gesprekspartners.
In het tweede deel van het boek wordt het continue prestatiebeheer besproken. Het lijkt in naam meer op prestatiebeheer, en het boek benadrukt herhaaldelijk dat de voltooiingsgraad van OKR absoluut niet mag worden gekoppeld aan salaris en beloning, omdat dit leidt tot vertekende cijfers en het oude pad van KPI’s, die het bedrijf schaden, wordt bewandeld.
Wat beïnvloedt dan de inkomens van medewerkers na het implementeren van OKR? Het boek geeft hier geen antwoord op. Naar mijn mening heeft OKR in vergelijking met prestatiebeheer vooral de dimensie van doelstellingen toegevoegd. Daarom is het mogelijk dat doelstellingen die meer in lijn zijn met de belangen van het bedrijf, gunstiger zijn voor de promotie en salarisverhoging van een individu. Bij het instellen van doelstellingen zou een persoon daarom rekening moeten houden met de belangen van het bedrijf, en de doelstellingen moeten richten op het maximaliseren van die belangen. Vermijd het instellen van doelstellingen die alleen gericht zijn op persoonlijke belangen en niet gunstig zijn voor het bedrijf, zoals het behalen van certificaten, lichaamsbeweging of work&life balance. Hoewel het lachwekkend klinkt, heb ik genoeg vrienden gezien die de verkeerde kant op zijn gegaan.
Ruwe prestatiebeheer schaadt bedrijven, wat een verwacht resultaat is. Ik ben nieuwsgierig naar bedrijven die jarenlang KPI gebruiken, hoe hun bedrijfsvoering er nu uitziet. Veel beslissingen zijn niet echt goed te onderbouwen. Als een paar logisch denkende mensen samen zitten om goed te overleggen en te communiceren, is de kans groter dat ze de juiste beslissingen nemen.
Samenvatting
Volgens mijn standaard moet een voorbeeld dienen om te helpen begrijpen, niet om een stelling te bewijzen, en kan alleen een stelling weerleggen. Dit boek heeft de volgende tekortkomingen:
- Het geeft enkele voorbeelden om te bewijzen dat KPI faalt, maar kan niet bewijzen dat KPI helemaal niets waard is, noch dat overal waar KPI wordt gebruikt, het vervangen door OKR tot succes zal leiden.
- Om te bewijzen dat OKR werkt, noemt het enkele successvolle bedrijven die gedeeltelijk de juiste keuzes hebben gemaakt, maar er zijn nog veel meer bedrijven die met OKR falen. Als men zegt dat degenen die falen, falen omdat ze ’niet oprecht zijn’, dan is OKR niets meer dan een andere vorm van bijgeloof.
- Het succes van een bedrijf is afhankelijk van vele factoren, zoals de bedrijfsvoering, de prestaties van medewerkers, de klanttevredenheid, de klantsteun enzovoort. Geen enkele factor is beslissend.
- Er zijn enkele beweringen die niet kunnen worden bewezen dat ze correct zijn. Geïsoleerde voorbeelden, of ze nu succesvol zijn of niet, zeggen niets. Daarom is het geen erg rigoureus boek.
Hoewel het boek niet erg rigoureus is, heb ik er toch iets van geleerd. Misschien zijn het gewoon mijn eigen ideeën, namelijk dat mensen die samenwerken meer moeten communiceren, transparantie als bedrijfscultuur moeten bevorderen en er samen voor moeten zorgen dat iedereen met één stem zingt, zodat ze een ‘menselijke harmonie’-kaart kunnen trekken.